Najniebezpieczniejsza rada to nie rada błędna. To rada słuszna z jednej strony — i katastrofalnie ślepa na inne.

Nauczyłem się tego na własnej skórze. Lata temu dałem klientowi rekomendację, która miała doskonały sens z perspektywy produktowej — i kompletnie ignorowała polityczne realia, które ją zabiły. Analiza techniczna była solidna. Odczytanie organizacji — nieobecne. Rada była bezużyteczna.

Od tamtej pory wypracowałem praktykę, która brzmi dziwnie, kiedy ją opisuję: zanim doradzę w czymkolwiek istotnym, buduję spory. Debaty z jasnymi regułami — między różnymi perspektywami, różnymi sposobami myślenia, różnymi głosami. Niektóre ludzkie, niektóre maszynowe.

Celem nie jest zgoda. Celem jest zderzenie.

Problem pojedynczej perspektywy

Każda perspektywa widzi świat przez swoją soczewkę. Product manager widzi problemy użytkowników i rozwiązania. Dyrektor finansowy widzi struktury kosztów i zwroty. Inżynier widzi systemy i ograniczenia. Menedżer zmiany widzi dynamikę interesariuszy i krzywe adopcji.

Każda perspektywa jest prawdziwa. Każda jest też niekompletna. A niekompletność jest niewidoczna od środka.

Dlatego mądrzy ludzie dają złe rady. Nie mylą się co do tego, co widzą. Mylą się co do tego, czego nie widzą. A ponieważ ich analiza jest wewnętrznie spójna, luki są ukryte.

Ten sam problem dotyczy systemów AI. Model językowy trenowany na literaturze strategii biznesowej będzie dawał odpowiedzi w kształcie strategii. Model trenowany na dokumentacji technicznej będzie dawał odpowiedzi w kształcie inżynierii. Oba będą brzmieć pewnie. Żaden nie zasygnalizuje, czego brakuje w jego treningu.

Ustrukturyzowany spór jako metoda

Moje podejście odwraca typowy wzorzec. Zamiast szukać najlepszej pojedynczej perspektywy, celowo tworzę konflikt między wieloma perspektywami.

W praktyce oznacza to budowanie debat. Perspektywa stratega produktowego może spierać się z perspektywą psychologa organizacji. Technolog z filozofem. Praktyk z teoretykiem. Czasem to ludzcy eksperci w jednym pokoju. Czasem systemy AI instruowane, by wcielać się w różne punkty widzenia.

Magia dzieje się w zderzeniu. Kiedy dwie spójne perspektywy się zderzają, konflikt oświetla założenia, które każda z nich przyjmuje za pewnik. Ślepe plamki stratega produktowego stają się widoczne, gdy psycholog organizacji protestuje. Ukryte założenia technologa wychodzą na jaw, gdy filozof odpowiada.

To różni się od „zbierania różnych opinii” czy „konsultowania interesariuszy”. Te procesy często wygładzają różnice, szukając komfortowego środka. Ja robię odwrotnie: projektuję produktywne zderzenie, potem uważnie obserwuję, co się wyłania.

Jak to działa z AI

Modele językowe czynią tę praktykę skalowalną w sposób, który wcześniej nie był możliwy. Mogę zainscenizować debatę między perspektywami, które trudno lub niemożliwie byłoby zebrać osobiście. Dyskusję między zmarłym filozofem a współczesnym strategiem. Dialog między praktykiem z jednej dziedziny a teoretykiem z innej. Wielogłosową eksplorację, w której pięć różnych ram myślowych odpowiada na ten sam problem.

Kluczem jest struktura. Nie „co myślisz?” ale „oto pytanie, oto twoja perspektywa, oto perspektywa twojego oponenta, teraz się zmierzcie”. Sposób formułowania promptów ma ogromne znaczenie. Źle ustrukturyzowana debata produkuje gorąco bez światła. Dobrze ustrukturyzowana — ujawnia rzeczy, których sam nie widziałem.

Prowadzone przeze mnie debaty AI wydobywały na powierzchnię założenia, które nosiłem latami bez ich badania. Obserwowałem, jak maszynowe perspektywy zderzają się w sposób odsłaniający luki w moim własnym myśleniu. Te debaty nie są wyroczniami dostarczającymi prawdy. Są testami warunków skrajnych ujawniającymi słabości.

Ta sama umiejętność, różne konteksty

To nie jest sztuczka wymyślona do pracy z AI. To umiejętność facylitacyjna, którą stosuję od lat w warsztatach z menedżerami.

Kiedy sadzasz 40 menedżerów w jednym pokoju, żeby dyskutować o strategii, domyślnym trybem jest konwergencja. Ludzie szukają zgody. Konflikt jest niewygodny. Najgłośniejszy głos albo najwyższa ranga ma tendencję do wygrywania.

Skuteczna facylitacja to odwraca. Projektujesz pod produktywny spór. Tworzysz struktury, w których różne perspektywy muszą się zderzać. Chronisz przestrzeń dla mniejszościowego głosu, który może widzieć coś, co większości umyka.

Debaty AI to ta sama umiejętność zastosowana inaczej. Zamiast zarządzać ludzkimi dynamikami w sali konferencyjnej, zarządzam dynamikami perspektyw w rozmowie z maszynami. Cel jest identyczny: wydobyć to, co pojedyncze punkty widzenia ukrywają.

Dlaczego to ma znaczenie dla doradztwa

Większość pracy doradczej jest redukcyjna. Konsultant przybywa, stosuje swoją ramę, dostarcza swój wniosek. Siła płynie z pozornej kompleksowości tej ramy. Niebezpieczeństwo — z tego samego źródła.

Nauczyłem się nie ufać wyczerpująco brzmiącym odpowiedziom, włącznie z własnymi. Pytanie, które teraz zadaję przed każdą istotną radą: Jakiej perspektywy to brakuje? Co by mądra osoba z inną ramą myślenia zarzuciła?

Budowane przeze mnie spory są sposobem na rygorystyczne odpowiadanie na to pytanie. Nie przez próbę wyobrażenia sobie zarzutów — wyobraźnia jest ograniczona moimi własnymi ślepymi plamkami — ale przez faktyczne ich generowanie z różnych punktów widzenia.

Rada, która się wyłania, nie jest średnią perspektyw. Jest ukształtowana przez przetrwanie ich zderzenia. Rekomendacje są silniejsze, bo przeszły test warunków skrajnych. Luk jest mniej, bo zostały oświetlone.

Głębszy sens

Jest powód, dla którego tę część mojej praktyki nazywam „Laboratorium”.

Laboratorium to przestrzeń eksperymentów. Testowania hipotez wobec rzeczywistości. Mylenia się w kontrolowany sposób, który czegoś uczy.

Debaty, które buduję, są eksperymentami myślowymi. Każda testuje, czy wniosek przetrwa kontakt z inną perspektywą. Niektóre przetrwają. Niektóre nie. Oba wyniki są cenne.

Alternatywą jest to, co większość z nas robi przez większość czasu: myśleć z jednej perspektywy, dojść do wniosku, zatrzymać się. Jest szybciej. Wydaje się bardziej zdecydowane. I tak powstaje większość złych rad.

Ludzki osąd, dobrze prowadzony, jest najpotężniejszą dostępną technologią. Struktura robi różnicę. A czasem najlepsza struktura to taka, która zmusza nas do sporu z samym sobą, zanim doradzamy komukolwiek innemu.

Jeśli chcesz zobaczyć tę metodę w działaniu, zajrzyj do Laboratorium — gdzie publikuję wybrane debaty między perspektywami AI na tematy istotne dla transformacji i pracy nad produktami AI.

Jedno takie zderzenie: The Reckoning (po angielsku) — sześciu praktyków robi sekcję zwłok Agile. Jest facylitator. Są reguły. I jest zderzenie, które wydobywa to, o czym inni wolą milczeć.